La importancia del diseño es, por tanto, fundamental para el éxito.
Este diseño debe traducir las demandas expresadas y latentes del
cliente a las especificaciones del producto/servicio.
Como se ha visto anteriormente, las fuentes de información que
se pueden utilizar son variadas. Desde las quejas y reclamaciones hechas
por los usuarios (que por cierto son pocas, ya que un porcentaje elevado
de clientes insatisfechos no declaran su insatisfacción a la organización
prestataria abiertamente), hasta cuestionarios administrados a éstos,
pasando por conversaciones directas (normalmente en grupo).
La cuestión es qué método utilizar para que esa traducción
del mundo del cliente al mundo de la organización sea lo más
correcta posible. En este sentido, el QFD (Quality Function Deployment)
supone una metodología que permite sistematizar la información
obtenida del usuario hasta llegar a definir las características
de calidad del servicio, adaptándolo a las necesidades y expectativas
detectadas. Significa por tanto una herramienta para el diseño
del producto o servicio.
Finalmente, obtendremos una idea precisa de cuáles
deben ser las especificaciones del servicio, en qué elementos
hay que invertir y de qué manera, para conseguir acercarnos a
las expectativas del cliente, y ajustar así el servicio de modo
que se consigan clientes satisfechos.
El QFD permite obtener información sobre los
aspectos del servicio en los que hay que centrarse y, en su caso, mejorar.
Para ello, tiene en cuenta las valoraciones del cliente sobre esas variables,
referidas al propio servicio (y a la competencia, si se considera oportuno).
Su objetivo es la obtención de una Calidad de Diseño de
un servicio excelente mediante la conversión de las necesidades
del cliente en características de calidad adecuadas, sin omisiones
ni elementos superfluos.
El despliegue de la función de calidad es comúnmente
conocido con el acrónimo inglés QFD (Quality Function
Deployment). Fue introducido en Japón por Yoji Akao en 1966,
sin embargo el primer libro (en japonés) sobre este método
no se publica hasta 1978 y sólo a partir de 1990 aparece bibliografía
en inglés y, más adelante, en otros idiomas.
El QFD puede definirse como un sistema estructurado
que facilita el medio para identificar necesidades y expectativas de
los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la organización,
esto es, a requerimientos de calidad internos, desplegándolas
en la etapa de planificación con la participación de todas
las funciones que intervienen en el diseño y desarrollo del producto
o servicio.
Tiene dos propósitos:
- Desplegar la calidad del producto o servicio. Es decir, el diseño
del servicio o producto sobre la base de las necesidades y requerimientos
de los clientes.
- Desplegar la función de calidad en todas las actividades
y funciones de la organización.
El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir, por "QUÉ"
necesitan y esperan del servicio los usuarios. También se interroga
por "CÓMO" conseguir satisfacer necesidades y expectativas.
Y en este caso nos encontramos ya ante la cuestión de cómo
diseñar el servicio para que responda a la calidad esperada.
El elemento básico del QFD es la denominada
Casa de la Calidad (House of Quality). Es la matriz de la que derivarán
todas las demás. Y es que es este enfoque matricial lo característico
del método, de modo que el despliegue de la calidad utilizará
un amplio número de matrices y de tablas relacionadas entre sí.
FASES DEL QFD
1. Identificar y jerarquizar a los
clientes.
Este elemento es indispensable para comprender a los clientes y considerar
correctamente sus expectativas. Por otra parte, nos permitirá
seleccionar el/los segmento/s de usuarios adecuados para recoger los
datos e informaciones necesarios para realizar el despliegue de la
Calidad Demandada y Planificada. En esta fase es imprescindible la
participación del Departamento Comercial o de Marketing de
la organización, que probablemente poseerá datos al
respecto.
2. Identificación de las expectativas del
cliente.
Para realizar el diseño de un producto/servicio en función
del cliente, es esencial conocer las expectativas de éste,
lo que podemos llamar mundo del cliente. Los medios que se disponen
para ello, pueden ser los siguientes: Grupos de discusión.
Informes sobre quejas. Estudios existentes en base a encuestas realizadas.
Informes de responsables de puntos de venta. Publicaciones y artículos.
Informaciones sobre la competencia. En esta fase deben implicarse
distintos departamentos, como Marketing, Comercial, Organización,...
así como personal de línea. El sistema de elección
a utilizar es el contacto directo con clientes mediante conversaciones,
preferiblemente en grupo en las que deberemos descubrir las demandas
explícitas y latentes sobre el servicio. Estos clientes, a
ser posible, deberán conocer también el servicio de
la competencia y opinar sobre ellos. Este tipo de informaciones suelen
presentar dos inconvenientes: son poco exhaustivas y poco precisas.
Ambos, se superan en la fase siguiente.
3. Conversión de la información
en descripciones verbales específicas.
Los datos anteriores nos deben de servir para adquirir una primera
orientación sobre las preferencias del cliente. De este modo,
contaremos con una información base que reelaboraremos en esta
fase con el fin de presentar un cuestionario completo a una muestra
de clientes más amplia. Esta reelaboración es necesaria
si pensamos que, normalmente, no se es muy específico al plantear
las demandas. Por ejemplo, el grupo de usuarios pueden comentar que
les gustaría tener donde elegir al comprar en el establecimiento.
A partir de ahí podemos precisar dos elementos de nuestro cuestionario:
variedad de productos y variedad de marcas. Se trata de convertir
la información directa en información verbal más
precisa que nos permita obtener medidas concretas.
4. Elaboración y administración
de la encuesta a clientes.
El último paso de la toma de datos sería administrar
una encuesta a usuarios de nuestro servicio, que conozcan también
la competencia. En este cuestionario se les pide que evalúen,
de 1 a 5 (1: no ejerce influencia; 5: ejerce fuerte influencia) la
influencia de cada uno de las demandas estudiadas a la horas de elegir
un establecimiento u otro. Se pide también que valoren cual
es la posición, en cada una de esas variables, de la propia
empresa y las de las empresas de la competencia, también en
una escala de 1 a 5.
5. Despliegue de la calidad demandada.
Definidos los datos a obtener y conseguidos éstos, se pasa
a realizar el despliegue de la Tabla de Planificación de la
Calidad. Se trata de una matriz en la que tenemos, por una parte,
los factores acerca de los cuales se ha interrogado a la muestra de
clientes. Por otra, tenemos la importancia que se ha dado a cada uno
de ellos así como la valoración que han hecho de nuestra
empresa y de las competencia. La columna puntos estratégicos
permite introducir la orientación estratégica que se
quiere dar al servicio. En función de la importancia concedida
por el cliente en un factor concreto y la valoración recibida
por la propia empresa y las de la competencia, decidiremos la calidad
planificada que queremos obtener en el futuro. Ese será el
valor al que tenderemos y, en relación con la situación
actual, asignaremos un factor de aumento de la calidad en esa variable:
Con estos datos, estaremos en condiciones de obtener los pesos absolutos
(importancia absoluta) de los distintos factores. El siguiente paso
es la determinación de los pesos relativos (importancia relativa)
de cada una de las variables en la mejora del servicio. Evidentemente,
se trata de determinar en qué aspectos hay que comprometer
mayor esfuerzo para ajustar nuestro servicio a las demandas del cliente,
QUÉ hay que mejorar, en función de la situación
actual de la empresa y de la competencia.
6. Despliegue de las características
de calidad.
El cuadro anterior nos indica QUÉ hay que mejorar. Esto ya
supone un avance en cuanto al diseño del servicio pero existe
otra interrogante a despejar: CÓMO lo mejoramos. Para ello,
es necesario desplegar otro cuadro. Se trata de una matriz de doble
entrada donde se cruzan los factores evaluados con las características
de calidad. Las características de calidad se refieren a los
elementos propios del mundo de la organización, es decir, aquellos
que la empresa puede modificar en determinada medida y que son indicadores
cuantificables y medibles por tanto. La elaboración de esta
lista de indicadores debe hacerse por parte de un grupo interdisciplinar,
pudiendo llevarse a cabo paralelamente a las fases anteriores. Estos
indicadores tienen una importancia fundamental ya que representan
el mundo de la empresa, y será en ellos sobre los que hay que
actuar. La lista resultante deberá ser, por tanto, exhaustiva
y consistente Esta metodología (QFD) permite invertir con el
máximo rendimiento en el diseño del servicio, haciéndolo
en aquellos elementos relevantes en función del análisis
realizado que, como puede observarse, considera las opiniones de los
clientes, tanto sobre nuestra empresa como sobre las de la competencia,
en las variables sustanciales del servicio.
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